Mehr Mut zu Intuition und professioneller Entscheidungskultur

Zusammenfassung eines Interviews, das Andreas Zeuch mit mir geführt hat.

Buch von Andreas Zeuch über Intuition und gegen paradoxe PseudorationalistenSeit ein paar Monaten bin ich in einem spannenden Austausch mit Andreas Zeuch, Berater und Buchautor. Er beschäftigt sich intensiv mit dem Thema Intuition im Unternehmenskontext und wie man Rahmenbedingungen schafft, damit eine effektive Entscheidungskultur unter intensiver Nutzung professioneller Intuition entstehen kann. Sein ganz tolles Buch „Feel It! – So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen“ beschreibt u.a. die fünf Komponenten, die dafür wichtig sind:Anfängergeist, Selbstorganisation, Fehlerfreundlichkeit, Möglichkeitsräume und Vertrauen. Wir haben uns in Heidelberg getroffen, freundlicherweise hat uns Christian Deutsch, freier Journalist, sein Büro zur Verfügung gestellt – so konnten wir das Interview in ungestörter Atmosphäre führen. Nachfolgend eine kurze Zusammenfassung, das komplette Interview gibt es auf der Plattform „Das Abenteuer Leben“ bzw. „Das Abenteuer Intuition“ oder auf iTunes.

Hinter den Übrschriften sind übrigens immer die entsprechendn Zeiten im Interview angegeben, damit Sie direkt zu der passenden Stelle finden.

Hierarchien in Unternehmen (6:15)

Beim ersten Punkt dreht es sich um die Organisation von Unternehmen. Aus meiner Sicht werden klassische Hierarchien heute vielfach eher aus Hilflosigkeit als aus Überzeugung heraus aufrecht erhalten. Heutige Unternehmenssysteme sind nicht mehr zentral steuerbar, weil die Umgebungskomplexität immer größer wird. Stattdessen bräuchte man Organisationsprinzipien, die auf mehr Selbstorganisation und Emergenz setzen, sowie organisch sind, also sich selbst entsprechend an die Umgebungsbedingungen anpassen können. Hier sind insbesondere systemtheoretische Ansätze komplexer adaptiver Systeme interessant. Deshalb sollten in den Unternehmen die Entscheidungsbefugnisse auch möglichst dort verankert werden, wo die Entscheidung am besten, am schnellsten und am günstigsten getroffen werden kann. Dort also, wo die notwendigen Informationen ohnehin vorhanden sind und auch alle Details und Rahmenbedingungen bekannt sind. Dazu muss aber der Sinn der Tätigkeit im Zusammenhang mit übergeordneten Zielen und Strategien bei allen Mitarbeitern bekannt sein – und daran hapert es meistens noch.

Wir sprechen dann noch darüber, wie man nun diese neuen Organisations- und Führungsprinzipien im Unternehmen einführt. Dazu ist festzustellen, dass uns auch hier unsere Wahrnehmungsfilter, die durch unsere Grundüberzeugungen geprägt sind, sicherlich einen Streich spielen. Wer daran glaubt, dass klassische, zentralistische Ansätze der Unternehmenssteuerung besser sind, der wird alle Signale, die gegen diese Sicht sprechen, erst gar nicht wahrnehmen (wollen). Man muss also am Ende bei der Unternehmensleitung ansetzen und eine neue Sicht auf Führung und Management vermitteln – eine schwere Aufgabe…

Möglichkeitsräume (14:00)

Die Idee der Möglichkeitsräume besagt, dass Mitarbeiter neben ihren definierten Aufgabenbereichen Freiräume bekommen (wie z.B. die 20-Prozent-Regel bei Google) und wie man das dann organisiert. Da ist zuerst zu überlegen, ob und warum definierte Arbeitsplatzbeschreibungen Sinn machen. Sicherlich ist es für die Funktionalität eines Teams wichtig, dass man gegenseitig die Aufgaben und Zuständigkeiten kennt. Allerdings sollten diese eher in einem dynamischen Prozess laufend untereinander abgestimmt werden und nicht statisch in Aufgabenbeschreibungen festgehalten werden. Wenn plötzlich eine neue Herausforderung ansteht, dann ist es sicherlich nicht hilfreich, wenn erst einmal jeder in seine Arbeitsplatzbeschreibung schaut um herauszufinden, was zu tun ist. Gerade in den agilen Methoden der Softwareentwicklung wie z.B. SCRUM werden entsprechende Mechanismen der gegenseitigen Vereinbarung sehr erfolgreich verwendet. Die Grundidee dabei ist, dass jeder das macht, was er am besten kann. Am Ende des Tages aber zählt natürlich die Leistung insgesamt und wenn eine Aufgabe nicht gemacht ist, dann ist das Team insgesamt verantwortlich.

Zu den definierten Kontingenten (20%) ist zu sagen, dass es doch sehr auf die Art der Tätigkeit ankommt, wie viel definierter Freiraum sinnvoll ist. Ich erwähne auch im Interview die Metapher vomFormel-1-Rennstall. Die brauchen während der Designphase eines neuen Rennwagens ganz viele kreative Freiräume, denn nur so kommt ein überragender Entwurf zustande. Während des Boxenstopps aber wäre Kreativität tödlich, da kommt es auf 100% Präzision an und jeder Handgriff muss sitzen. Manchmal also sind 20% kreative Freiräume viel zu wenig und manchmal viel zu viel.

Es geht also eher um Möglichkeitsräume als „innere Haltung“, wie Andreas Zeuch das dann im Interview auf den Punkt bringt. Es sollte also jeder möglichst frei in Abstimmung mit den anderen Teammitgliedern und den Führungskräften entscheiden können, wie viel Freiraum man sich nimmt. Das muss zur Persönlichkeit, aber auch zur Situation passen. Ein Modell, das hier sehr sinnvoll eingesetzt werden kann, ist das PAEI-Modell von Ichak Adizes. Dabei steht PAEI für die vier Grundtypen dieses Modells (Producer, Administrator, Entrepreneur und Integrator). Für eine erfolgreiche Innovation, also eine Dienstleistung oder ein Produkt, das für den Kunden neu ist und Nutzen stiftet (und deshalb auch gekauft wird), entsteht nur, wenn eben nicht nur die tolle Idee da ist, sondern auch alle anderen Phasen bis zu Produktreife erfolgreich gemeistert werden.

Vertrauen (20:40)

Andreas fragt dann, welche Bedeutung Vertrauen zwischen den Akteuren im Unternehmen hat. Er macht bereits die Vorlage, indem er sagt, dass aus seiner Sicht Vertrauen so etwas ist wie „der Leim, der alles zusammenhält“. Für mich ist das wahrscheinlich die wichtigste, fundamentale Entscheidung beim Aufbau von Teams, Abteilungen oder Unternehmen, ob ich als Grundprinzip Vertrauen oder Misstrauen annehme. Das hat sehr deutlich etwas mit meinem Menschenbild zu tun, nämlich ob ich nach der X-Y-Theorie von Douglas McGregor an Theorie X oder Theorie Y glaube. Aber Vertrauen ist gleichzeitig etwas, das in der richtigen Balance mit der nötigen Kontrolle stehen muss. Dies aber nicht im Sinne der Überwachung aus einer Haltung des Misstrauens heraus, sondern im Geiste einer wertschätzenden Anerkennung. Also gerade nicht Laissez-Faire, sondern unterstützende Nachfrage („Brauchst Du Hilfe?“) und genügend Zeitkontingent bei Fragen auch Hilfestellung geben zu können. Gleichzeitig ist Vertrauen ein sehr starkes Mittel gerade im Umgang mit sozialer Komplexität (nach Niklas Luhmann ist Vertrauen ein „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“). Es hilft mir, Kontrollen auf das nötigste zu reduzieren und auf der normativen oder strategischen Ebene partizipativ zu führen, die jeweilige operative Ebene aber den Mitarbeitern zu überlassen.

Kontrolle (24:50)

Als sinnvolle Form der Kontrolle und Hilfestellung bringe ich dann Feedback ins Gespräch. Gerade im eher coachenden Führungsstil (aber ohne „der persönliche Coach“ des Mitarbeiters zu sein – das geht einfach nicht) ist Feedback das Führungsinstrument der Wahl. Beginnend mit der sorgfältigen Delegation (insbesondere unter Vermittlung des Sinns der Aufgabe, des „Ziels hinter dem Ziel“) über die wertschätzende Anerkennung ist Feedback gut geeignet, wie ein Spiegel dem Gegenüber die Wirkung seiner Leistung und letztendlich seines Verhaltens zu zeigen. Das muss auch ausgewogen und differenziert sein, sonst kommt es einfach nicht an.

Rekrutierung (28:00)

Die letzte Frage von Andreas Zeuch zielt auf die Input-Kontrolle, also die Frage der wirksamen Rekrutierung. Damit spricht er natürlich mein Lieblingsthema an. Für mich ist die sinn- und wirkungsvolle Rekrutierung im Sinne einer echten Auswahl das A und O des Personalmanagements. Nur wer sich bei der Rekrutierung bemüht, die besten Mitarbeiter zu finden und lieber mal auf den wirklich passenden wartet, statt den nächstbesten zu nehmen, kann echte Hochleistungsteams aufbauen. Dabei geht es zum einen um die Passung zum Team und zur Aufgabe. Und zum anderen geht es nicht um die so viel gerühmten „Talente“, also die vermeintlichen High Performer von den Elite-Universitäten, die mit glänzenden Zeugnissen und den üblichen Zertifikaten, Auslandsaufenthalten und sonstigen Zusatzqualifikationen zu glänzen wissen – jedenfalls nicht nur. Natürlich braucht man auch die Stars, die können dann schon den Unterschied in einem Team ausmachen. Die können aber auch ein Team am Ende herunterziehen, wenn sie es nicht schaffen, sich ins Team zu integrieren. Echtes Talentmanagement ist deshalb nach meiner Einschätzung viel wirkungsvoller, wenn es als oberstes Ziel die Gesamtleistung eines Teams im Auge hat und nicht die einsame Spitzenleistung eines Einzelnen (s. dazu auch mein Artikel „Talentmanagement – mehr als nur eine Rekrutierungsstrategie“ in „Digitale Fachbibliothek Human Resource Management“, Symposion Verlag).

Fazit

Das Interview hat mir unglaublich viel Spaß gemacht, vielen Dank nochmal an Andreas Zeuch für das schöne Interview und die vielen spannenden Themen, die wir ansprechen konnten. Da wir in vielen Fragen ähnlich „ticken“, werden wir sicherlich in Kontakt bleiben und uns austauschen. Vielleicht gibt es auch eine Fortsetzung des Interviews…

Bitte um Feedback

Ich würde mich natürlich freuen, liebe Leser, wenn Sie mir zu dem Interview und meinem Blog ein Feedback geben würden. Also, wie liest sich der Blog oder wie hört sich das Interview? Feedback gerne einfach als Kommentar eintragen. Vielen Dank!

„Glückliche Mitarbeiter“ – was soll das bringen?

Hört, hört! Die neue Ausgabe des Harvard Business Manager erschien letzte Woche mit dem Schwerpunktthema „Glücklich im Job – So werden Sie zufriedener und dadurch erfolgreicher“. Auf über 30 Seiten beschäftigt sich das Magazin mit vielen Fragen rund um das Thema Glück und was es im Unternehmen zu suchen hat. Am Anfang des Specials steht ein Beitrag der US-Professorinnen Gretchen Spreitzer und Christine Porath mit dem Titel „Die Mitarbeiter glücklich machen“. Ich habe den Artikel mit großem Interesse gelesen und vieles dort wieder gefunden, was ich aus meiner Erfahrung heraus bestätigen kann. Aber was bringt es jetzt eigentlich, wenn ich meine Mitarbeiter glücklich mache?

Gretchen Spreitzer ist Professorin an der renommierten Ross School of Business der University of Michigan und Christine Porath ist Assistant Professor an der McDonough School of Business der Georgetown University. Im bereits erwähnten Artikel werden einige Erfolgsfaktoren aus der Forschung der beiden Professorinnen (ist es Zufall, dass beides Frauen sind?) herausgearbeitet. Der Artikel beschreibt einige Erkenntnisse ihrer Forschungsarbeit, die sich alle Manager und Unternehmer gut merken sollten. Zudem werden Empfehlungen für die Gestaltung des Arbeitsumfelds im Unternehmen gemacht. Wichtig ist gleich an dieser Stelle die Anmerkung, dass alle Empfehlungen ineinander greifen und man sich nicht eine einzelne „herauspicken“ kann.

Warum ist Glück im Job wichtig?

Gleich die wichtigste Frage vorneweg: Warum sollte man glückliche Mitarbeiter wollen? Sind die nicht vielleicht sogar anspruchsvoller, wollen dauernd alles ganz genau wissen und rennen nur lächelnd durch die Gegend? Die sollen doch was arbeiten und werden nicht fürs glücklich sein bezahlt! Mal davon abgesehen, dass es vielleicht auch jedem besser gefällt, in einem Unternehmen mit glücklichen Mitarbeitern zu arbeiten – es bringt auch ökonomische Vorteile!

„Langfristig leisten glückliche Mitarbeiter mehr als unglückliche. Sie erscheinen regelmäßig zur Arbeit, kündigen seltener, zeigen mehr Einsatz und ziehen Leute an, die genauso engagiert in ihrem Job sind. Sie sind keine Sprinter, sondern Marathonläufer, die konstant und langfristig gute Arbeit leisten.“

Also, es bringt was, aber nur auf lange Sicht. Wer kurzfristige Erfolge erzielen will, für den lohnt es sich vielleicht nicht, in Glück zu investieren.

„Entfaltung“

Ein zentraler Begriff in dem Artikel ist das etwas holprige Wort „Entfaltung“. Eigentlich ein schöner Begriff, der ja sogar durch das Grundgesetz, Art. 2, jedem Bürger garantiert wird. Mit Entfaltung meinen denn auch die Autorinnen etwas anderes als Zufriedenheit (nach dem Motto „schon okay“). Übrigens wird im englischen Original des Artikels, den ich mir für ein besseres Verständnis dann auch noch durchgelesen habe, das Wort „Thriving“ verwendet. Da wird dann klar, dass es um „Wachsen und Gedeihen“, also auch sehr stark um (persönliche) Entwicklung geht. Also nicht um Bequemlichkeit oder Selbstgefälligkeit, sondern um die laufende Auseinandersetzung mit der eigenen Persönlichkeit. Was kommt nun aber heraus, wenn Mitarbeiter Entfaltungsmöglichkeiten bekommen? Hier haben die Autorinnen herausgefunden, dass Mitarbeiter mit großen Entfaltungsmöglichkeiten

  • eine um 16% höhere Gesamtleistung erbringen,
  • um 125% seltener an Burnout leiden,
  • sich um 32% intensiver für das Unternehmen einsetzen und
  • um 46% zufriedener im Job sind.

Was macht denn nun Entfaltung aus?

Welche Faktoren sind denn nun für Entfaltung notwendig? Wie ist jemand in der Lage, sich zu entfalten? Dafür sind nach den Erkenntnissen der beiden Forscherinnen zwei Faktoren ausschlaggebend: Vitalität (Lebensfreude) und Lernen. Und zwar genau in dieser Kombination! Es funktioniert nämlich nur, wenn beides vorhanden ist. Das kann ich nur bestätigen. Lernen muss aus einem echten inneren Antrieb kommen, muss selbstgesteuert sein. Lernen um des Lernens willen oder sogar nur aus rationalem Antrieb wird auf Dauer nicht erfüllend sein. Und auch Vitalität ohne Lernen und Entwicklung ist gleichbedeutend mit dem Hamsterrad: Man rennt und rennt, kommt aber nicht von der Stelle!

Und wie schafft man ein Umfeld, das Entfaltung fördert?

Das ist nun die alles entscheidende Frage: Wenn denn stimmt, was die beiden Wissenschaftlerinnen herausgefunden haben, dann kann man ja eigentlich nicht anders, als alles daran zu setzen, Mitarbeitern ein „entfaltungsförderliches“ Umfeld zu bieten. Hierfür haben die Autorinnen vier Faktoren herausgearbeitet:

1. Entscheidungsspielraum schaffen

Hierbei geht es vor allem um das Gefühl von Kontrolle. Menschen, die die Dinge, die sie tun, im Griff haben, fühlen sich sicher und zufrieden. Dabei sollte es wahrscheinlich im Sinne der persönlichen Weiterentwicklung vielleicht ein klein wenig Überforderung sein, aber gerade so viel, dass man von sich aus die Herausforderungen bewältigen kann. Aber eben insbesondere mit Selbstvertrauen daran arbeiten kann.
Das passt nach meiner Einschätzung ganz wunderbar zu einigen Konzepten aus der positiven Psychologie, z.B. das Konzept des Flow von Mihaly Csikszentmihalyi. Demnach ist Flow die völlige Vertiefung in eine Aufgabe, also so etwas wie „Tätigkeitlust“, das beim Tun einer Aufgabe entsteht, die gerade so fordernd ist, dass sie mit den eigenen Fähigkeiten und Erkenntnissen zu bewältigen. Flow entsteht also zwischen Überförderung (die am Ende zu Burn-Out führen kann) und Unterforderung (ja, auch so etwas wie „Bore-Out“ gibt es).
Und auch der Begriff „Autonomy“ aus dem schönen Buch „Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us“ von Dan Pink passt dazu. Nach Pinks Ansicht entsteht Motivation aus den drei Faktoren Autonomy, Purpose und Mastery (Auch Purpose und Mastery taucht gleich noch auf). Wer also selbstbestimmt handeln und entscheiden kann, der ist wesentlich motivierter als derjenige, der fremdbestimmt ist. Übrigens sollte man nicht folgendes Video dazu verpassen.

2. Informationen teilen

Im Mittelpunkt steht hierbei das Wissen über das „große Ganze“, also die Zusammenhänge der eigenen Ziele und Aufgaben mit den übergeordneten Interessen. Ganz wesentlich also mit derVision des Unternehmens (Wo wollen wir hin?) ausgehend von der Mission (Wozu sind wird da?) und den Grundwerten (Was ist uns wichtig?). Ganz wesentlich ist hier also die sinngebende Funktion und das hat dann auch ganz viel mit der Kommunikation der Information zu tun. Gut informiert zu sein ist eben nur das Eine, das Andere ist aber. das Gefühl zu haben, gut informiert zu sein. Denn woher soll ich denn wissen, was ich weiß und was ich nicht weiß? Am Ende könnte man also fordern, sämtliche Daten aus dem Unternehmen allen Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen und dann ganz oft darüber zu sprechen. Um dann in gemeinsamen Diskussionen die richtige (oder zumindest eine gemeinsame) Interpretation der Daten zu finden und daraus dann Entscheidungen abzuleiten. Naja, vielleicht nicht alle Informationen (schließlich gibt es auch Persönlichkeitsrechte), aber zumindest so viel wie nur irgend möglich! In dem Artikel werden übrigens ein paar schöne Anekdoten und Beispiele dazu erzählt.
Und dann passt das prima zu Dan Pinks „Purpose“, also dem Sinn. Wer das Gefühl hat, an etwas Größerem mitzuwirken, an etwas, das über die eigenen Ziele hinausgeht und vielleicht auch die Welt ein bisschen besser macht, der ist einfach viel motivierter. Wie schon Antoine de Saint-Exupéry gesagt hat:

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Menschen zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Menschen die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer!“

3. Höflich sein

Als ich das gelesen habe, dachte ich zuerst: „Wie bitte?“. Was hat jetzt „Höflichkeit“ damit zu tun – das ist doch selbstverständlich! Aber beim genaueren Nachlesen (und auch bei der Lektüre des Originalartikels, wo der Punkt dann „Minimizing Incivility“ heißt) wurde dann klar, was hiermit gemeint ist. Es geht einfach um den anständigen und respektvollen Umgang miteinander. Jeder sollte sich so verhalten, wie er es auch vom Anderen erwartet. Also Werte wie Achtsamkeit, Rücksichtnahme, Feingefühl, eben die ganze Palette der sozialen und emotionalen Intelligenz. Schon Adolph Freiherr von Knigge hat in seinem Werk „Über den Umgang mit Menschen“ (übrigens weitaus mehr und eigentlich etwas ganz anderes als ein Benimmbuch) davon gesprochen:

„Interessiere Dich für andre, wenn Du willst, daß auch andere sich für Dich interessieren sollen! Wer unteilnehmend, ohne den Sinn für Freundschaft, Wohlwollen und Liebe, nur in sich selber lebt, der bleibt verlassen, wenn er sich nach fremdem Beistande sehnt.“

Nach meiner Einschätzung wirkt hier nichts so stark wie das gute Vorbild. Da wird ganz genau drauf geschaut, wie sich Unternehmensleitung und Führungskräfte benehmen, ob sie grüßen und freundlich sind. Und in welcher Art und Weise auch negatives Feedback vorgebracht wird. Das führt uns dann zum letzten der vier Punkte:

4. Feedback geben

Im englischen Originalartikel heißt das „Offering Performance Feedback“, da gefällt mir das „offering“ besser als das einfache „geben“ in der deutschen Übersetzung. Es geht also um das Angebot des Feedbacks, was letztendlich die beiderseitige Bereitschaft ausdrückt, Feedback zu geben und Feedback (hin) zu nehmen. Feedback sorgt für eine Klärung von Unsicherheit und es gibt wahrscheinlich nichts, was zu größerer Unsicherheit führt, als kein Leistungsfeedback zu erhalten. Woher soll ich denn wissen, wo ich noch lernen und mich entwickeln kann? Und Feedback muss dabei so schnell und unmittelbar erfolgen, wie nur irgendwie möglich. Wenn (insbesondere negatives) Feedback auf einer Liste gesammelt wird, um es dann im Rahmen des Mitarbeitergesprächs wie eine Kanonensalve auf den Mitarbeiter abzuschießen, dann hat das nichts mehr mit einer Feedback-Kultur zu tun. Feedback ist ein wesentliches Prinzip systemischer Ansätze, Feedback reguliert in Systemen das Verhalten – leider ist das im richtigen Leben viel komplexer als das typische Beispiel der Heizung mit Thermostat und Wasserkreislauf. Dennoch ist Feedback sicherlich eines der entscheidenden Steuerungsprinzipien in sozialen Systemen und (ergänzend) Vertrauen ein wichtiger „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“ (Niklas Luhmann).

Vier einfache, aber wirkungsvolle Grundprinzipien also für die Förderung von Entfaltung im Unternehmen, die am Ende Mitarbeiter glücklich und damit leistungsfähiger machen sollen. Natürlich ist es nicht so einfach, wie es sich anhört. Aber es lohnt sich nach meiner Einschätzung, nicht nur weil das Unternehmen erfolgreicher wird, sondern auch, weil man als Unternehmer und Führungskraft seine Lebensqualität auch entscheidend verbessern kann.

Sucht Euch gute Chefs!

Inspiriert durch einen sehr schönen Blogbeitrag von Roland Kopp-Wichmann, einen von mir sehr geschätzten Führungskräfte-Coach und -Trainer, habe ich mir ein paar Gedanken zur Qualität von Führung und das ständige Jammern darüber gemacht. Heraus gekommen ist für mich der Aufruf an alle Mitarbeiter „Sucht Euch gute Chefs!“ (übrigens wird „Chef“ hier immer als Sammelbegriff für „Chef oder Chefin“ verwendet). Das ständige Gejammer über die mangelnde Qualität in den Führungsetagen, das gerade wieder sehr in Mode zu sein scheint, geht mir irgendwie auf die Nerven. Warum?